Disposta a reduzir ruídos provocados por quatro gerações de funcionários convivendo (remotamente) no ambiente corporativo – com valores, pensamentos, expectativas e comportamentos bem distintos -, a Bayer vem investindo em programas de mentoria para aproximar jovens e executivos. Este mês, a companhia acaba de finalizar a terceira edição do programa de mentoria reversa, onde os mais novos dividem seus conhecimentos com os mais seniores. Nas duas primeiras edições do programa, as orientações se limitavam basicamente à esfera tecnológica, como ferramentas digitais e mídias sociais.
Com a chegada da pandemia, no entanto, o escopo da iniciativa foi ampliado, tanto no que diz respeito ao número de participantes quanto ao leque de temas abordados. Essa tem sido uma tendência seguida por outras empresas que promovem esse tipo de programa. “Essa mentoria às avessas consiste em uma estratégia de conscientização voltada, sobretudo, para as temáticas de diversidade e inclusão”, explica Rosa Bernhoeft, sócia-fundadora da Alba, consultoria de recursos humanos, e autora de dois livros sobre mentoring. “Dependendo do contexto e das prioridades de cada empresa, algumas optam por focar em LGBTQI+, negros, mulheres, pessoas com deficiência ou mesmo nas diferenças geracionais.” De acordo com pesquisa das consultorias ASTD Workforce Development e VitalSmarts, 35% dos profissionais gastam, em média, cinco horas por semana lidando com conflitos mal resolvidos entre gerações – o equivalente a uma perda de produtividade de 12%. “A complexidade do cenário pandêmico atingiu as gerações de modo variado, promovendo a distância a partir de uma nova modalidade de trabalho, trazendo incertezas, pressões e dúvidas sobre como lidar com os times. Foi quando decidimos intensificar a interação entre mentores e ‘mentees’”, afirma Francila Calica, gerente de assuntos da indústria da Bayer e líder do Infinite, grupo interno que discute questões geracionais.
Segundo ela, de uma edição para outra do programa de mentoria reversa, houve um salto de 16 para 46 no número de participantes. Novos temas como flexibilidade cognitiva, atitude maker, liderança facilitadora, propósito, pensamento crítico e cultura de dados também foram introduzidos. “Demos, entretanto, toda a liberdade para que as duplas definissem suas próprias pautas durante os encontros online, além, é claro, de garantir a confidencialidade das conversas.” A millennial Nicole Cibella, de 29 anos, especialista em inteligência de mercado da área de oncologia da Bayer, e o baby boomer Gilmar Beraldo, de 60 anos, líder de engenharia para a América Latina, integraram o programa e, ao longo de seis meses, tiveram reuniões quinzenais de cerca de uma hora cada. O “match” corporativo aconteceu quando Beraldo foi convidado a assistir vídeos nos quais cinco mentores (todos considerados de alta performance pela companhia) se apresentavam. “Dei sorte, a Nicole foi minha primeira escolha, e desde o começo estabelecemos um ambiente amigável, de confiança e empatia”, diz o executivo. “Com ela aprendi mais sobre o que move as novas gerações, a fornecer mais contexto aos jovens da minha equipe, associando meta a propósito, e a realizar sessões de feedback mais leves e assertivas.” Nicole, que participou de um workshop preparatório antes de vestir o chapéu de mentora, também afirma ter aprendido bastante com a experiência. “Fiquei surpresa e um pouco apreensiva com o convite, porém logo vi que o Gilmar, uma pessoa sintonizada com as mudanças na sociedade e no mercado, estava realmente propenso a uma escuta ativa, a se transformar e se reinventar. E, mais do que isso, a compartilhar comigo suas vivências e seus conselhos”, conta. “Sem dúvida foi uma ajuda mútua, como tem de ser. Afinal, independentemente de idade ou anos de estrada, cada um exerce um papel fundamental na empresa e tem sua contribuição a dar para os resultados do negócio.”
Assim como aconteceu com Nicole e Beraldo – ela da unidade de saúde, ele de agro -, o ideal é que o dueto mentor e mentorado se distinga não apenas por faixa etária, mas que atue em áreas, unidades de negócios e até regiões diferentes. Cátia Pinto, de 32 anos, gerente de performance de produção, mentora do presidente da Novelis, Francisco Pires, de 52, por exemplo, trabalha na fábrica da empresa, em Pindamonhangaba, interior de São Paulo. O executivo fica no escritório, localizado na capital. “Ao estimular discussões construtivas e mostrar sua própria visão de mundo e de trabalho, minha mentora me permitiu compreender melhor a cultura da companhia, a dinâmica de várias camadas hierárquicas e, mais especificamente, o cotidiano da nossa operação”, diz Pires, que, em tom de brincadeira, reclama das lições de casa passadas por Cátia no decorrer de todo o treinamento. Como resultado dessa relação, ambos deram início a estudos visando a implementação de uma série de melhorias na empresa. Mesmo após o encerramento do programa, eles já têm mais uma reunião marcada para verificar a evolução de seus projetos conjuntos. “Fui tão positivamente surpreendido pela mentoria reversa que não hesitei em citá-la no último encontro global de diversidade e inclusão, o que acabou gerando um grande interesse entre os presidentes da Novelis de outros países”, afirma Pires.
O programa de mentoria reversa é visto como um forte instrumento para alavancar a agenda de diversidade e inclusão no meio empresarial. “Essa conversa criativa, baseada na troca de conhecimento e experiências para a construção de novas soluções, tende a gerar efeitos positivos no negócio e pavimentar o caminho das organizações rumo a um futuro sustentável”, diz a consultora Rosa Bernhoeft. “A adoção de políticas dirigidas a diferenças é imprescindível para empresas que buscam inovação, e envolve ganhos reais relacionados ao revigoramento da cultura, ao incremento da produtividade e à retenção dos jovens talentos, que se veem inseridos em um ambiente propício à sua evolução.” Na IBM, desde 2017 a mentoria reversa prevê um modelo interseccional de diversidade com vistas à sensibilização das altas lideranças em quatro pilares: étnico-racial, LGBTQI+, pessoas com deficiência e mulheres. Feito por vídeo-chamada e conduzido por um moderador, o treinamento considera um ou dois executivos mentorados e quatro mentores, cada qual pertencente a um grupo de afinidade. Os mentores relatam suas histórias de vida, incluindo as adversidades, os preconceitos sofridos e suas estratégias de superação. Em seguida, abre-se espaço para comentários e perguntas dos aprendizes que, ao final da sessão, podem optar por três vertentes: propagar os ensinamentos aos integrantes de seus times, realizar outros treinamentos disponíveis na IBM sobre diversidade e inclusão ou tornar-se um aliado formal da organização nessas temáticas.
Além de capacitar aproximadamente 50 executivos no programa, do presidente aos gerentes seniores, Adriana Ferreira, líder de diversidade e inclusão da IBM na América Latina, conta que a pandemia fez com que, no ano passado, o total de envolvidos na iniciativa saltasse para cerca de 300. “Em função da crise, nossa Semana da Diversidade, antes realizada de forma presencial e simultaneamente em várias unidades da companhia, se tornou 100% virtual”, diz ela. “Com isso, tivemos a ideia de abrir a mentoria reversa para os participantes do evento, algo viável graças à sua estrutura, constituída de uma única rodada de conversa, com duração de mais ou menos uma hora.” Outra novidade, segundo a gestora, é que recentemente o programa passou a ser oferecido sob demanda às demais lideranças internas. “De baixo investimento e simples implementação, a mentoria reversa tem se mostrado extremamente efetiva para engajar os profissionais de maneira pessoal, autêntica e profunda, proporcionando o tipo de aprendizado que um MBA ou qualquer outro curso é capaz de ensinar. O fato de aprender com quem está dentro de ‘casa’ é algo tangível e, portanto, bem mais forte”, afirma. “Acreditamos tanto no programa que recentemente começamos a ajudar empresas interessadas, de todos os portes e segmentos, a também colocá-lo em prática.”
VALOR ECONÔMICO