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RH precisa mudar para apoiar o novo design das organizações

Desde o início da pandemia, a área de recursos humanos ganhou os holofotes ao protagonizar ações heróicas e de grande complexidade. Colocou um contingente enorme de pessoas em home office, definiu rapidamente novas políticas e precisou lidar com questões delicadas, relacionadas à saúde física e emocional dos funcionários. Um ano e meio depois, fica a dúvida se as mudanças circunstanciais serão incorporadas e se o RH está preparado para gerenciar o redesenho das grandes companhias no país. “As estruturas das áreas de capital humano ainda seguem um modelo muito antigo”, afirma Daniel Motta, do BMI Blue Management Institute. A consultoria conduziu a pesquisa “Design Entrevista: é hora de parar de pensar a gestão de pessoas como recursos humanos·

Mastery” à qual o Valor teve acesso, que ouviu vice-presidentes ou principais executivos (CHRO) da área de gestão de pessoas de 110 companhias no Brasil, de diferentes setores. Sendo 77,8% com faturamento entre R$ 1 bi e R$ 50 bi. Antes o design organizacional, que envolve governança e estrutura, segundo Motta, era mais voltado para a estabilidade e para o controle de produtividade. Os novos modelos requerem colaboração em ecossistemas mais abertos e velozes. As empresas cujos negócios ficaram mais complexos, como em varejo e serviços, precisam de um desenho mais orgânico e maleável. A pandemia mostrou essa necessidade. “Isso significa ter menos burocracia, controle, um crescimento mais horizontal, o ‘empowerment’ das diferentes células da organização”, diz Motta. Também será mais necessária a conexão com parceiros, fornecedores e clientes. “A companhia não consegue resolver tudo sozinha.”

Como o RH vai encaminhar essas transformações é um ponto importante na estratégia. “Ele vai ter que fazer funcionar do ponto de vista do ‘change management’ e da gestão das relações políticas na organização”. Para isso, vai precisar estar no centro do poder da companhia. Segundo a pesquisa, 95% dos CHROs já se reportam diretamente aos CEOs e ao comitê executivo. Mas, para Motta, ainda falta à área ter uma estrutura mais moderna. No levantamento, 86% disseram que suas áreas possuem uma estrutura básica, com ‘business partners’, que atuam junto às diferentes áreas da empresa, e um conjunto de especialistas em tópicos como remuneração e gestão de talentos. Todos se reportando ao head de RH. “As grandes decisões sobre as políticas da área vêm dele”. Um modelo mais contemporâneo, segundo Motta, não contemplaria um RH centralizado. Diferentemente dos ‘business partners’, cada representante alocado nas diversas células de trabalho teria autonomia para definir políticas de acordo com desafios e realidades específicas de cada área. Na pesquisa, um terço dos pesquisados disseram que suas empresas usam o número de funcionários para dimensionar o tamanho de suas equipes, partindo da premissa de que mais empregados vão demandar maior monitoramento. “Em um desenho moderno, esse tamanho seria definido pelo quanto a organização precisa ser ágil e não por métricas quantitativas”, diz.

Transformações na área de gestão de pessoas, no entanto, envolvem um alto nível de automação de processos, o que aparece em apenas 11% das empresas pesquisadas. Para 36%, entre 50% e 70% dos processos e requisições, são realizados manualmente ou individualmente. “Isso significa papelada, perda de informação, sistemas redundantes.” Entre os principais desafios citados pelos CHROs estão a transformação digital (52%), os modelos de trabalho e gestão (23%) e o desenvolvimento de competências (19%). Eles reportam que o chamado upskilling, ou o aprimoramento de habilidades, tem sido direcionado principalmente para a alta liderança e média gerência, depois vêm os especialistas, a força de vendas, o administrativo e por último o operacional. Para 62%, o upskilling mais crítico é o digital, e 32 % apontam soft skills, ou habilidades comportamentais. A maior barreira para 29% dos gestores é a falta de clareza do que precisa ser desenvolvido prioritariamente, para 19% são os recursos financeiros e 15% citam a aplicabilidade. “O desafio de desenhar o upskilling é essa falta de clareza porque ninguém sabe o que vai ser importante”.

VALOR ECONÔMICO