Valor Econômico
A exigência de um retorno ao modelo presencial de trabalho pós impacto da pandemia está impulsionando “a grande debandada”, o número recorde de profissionais pedindo demissão voluntária ou saindo do mercado de trabalho nos Estados Unidos. Essa é a opinião de Alain Dehaze, CEO global do grupo Adecco, consultoria suíça de recrutamento com atuação em 60 países e para 100.000 empresas. Mas Dehaze prefere descrever o movimento, que já soma quase 10 milhões de americanos, como “a grande reavaliação”. “Com o isolamento, muita gente saiu dos grandes centros, entendeu que o deslocamento de três horas por dia ao trabalho não valia, viu que há outro tipo de vida mais próxima da família e para cuidar de si mesmo. E, à medida que as empresas começaram a exigir o retorno ao escritório, muitas começaram a pedir demissão, trocar de emprego e até sair do
No comando de uma empresa responsável por intermediar 3,5 milhões de vagas diariamente, o executivo diz que 60% das posições que a consultoria abre para seus clientes são para trabalhos que podem ser realizados de forma remota. Antes da pandemia, esse número mal alcançava 15%. “Com certeza isso tem um grande impacto no mercado de trabalho, porque agora uma empresa de Nova York pode recrutar em todos os estados. Inclusive no Brasil. E os funcionários podem estar em qualquer local.”
Mesmo que boa parte dos que vêm pedindo demissão voltem ao mercado – algo que Dehaze acredita que irá acontecer -, “a grande reavaliação” deverá intensificar a escassez de talentos que muitas áreas vivenciam hoje, defende. A maior demanda atual, em sua visão, encontra-se em ocupações relacionadas às áreas STEM (ciência, https://sindeprestem.com.br/wp-content/uploads/2020/10/internet-cyber-network-3563638-1.jpg, engenharia e e matemática, na sigla em inglês), mas o desafio maior, diz o executivo, está em encontrar candidatos que aliem essas capacidades técnicas às habilidades analítica, de criatividade e colaboração.
Outro grande problema de demanda no mercado de trabalho atual que Dehaze onserva na Europa envolve ocupações consideradas mais manuais ou que requerem esforço físico. “Faltam 400 mil caminhoneiros na Europa, e o Reino Unido, por exemplo, foi recentemente obrigado a pedir aos militares para entregar gasolina nos postos. Em restaurantes, considerando chefs e garçons, 20% das pessoas do setor mudaram de emprego ou simplesmente saíram da área.” Para frear, ao menos em parte, o movimento de saída em massa, Dehaze defende que as companhias invistam mais em propósito – conectando seu negócio ou produto a uma ideia de “futuro para todos”, onde as pessoas se sintam de fato interessadas em trabalhar.
Flexibilidade é outro ponto central, afirma, assim como preocupar-se com bem-estar e criar “regras” para engajar mais a força de trabalho. Mais do que políticas de bem-estar, porém, Dehaze diz que o melhor estímulo é o exemplo dentro da cultura da empresa. “Na Adecco eu digo publicamente que quero dormir sete horas por noite, então se alguém me manda um convite às 23 horas para uma reunião às 8 horas, eu não vou ver nem ir, porque estarei no meu período de descanso.”
O executivo também diz que a empresa, com 3 mil funcionários na América Latina, incentiva que os funcionários não enviem e-mails nos fins de semana. “É claro que terá gente que precisará trabalhar nesses dias por conta de alguma demanda de cliente e não é que proibimos os e-mails. Apenas orientamos que as pessoas posterguem mensagens a seus colegas de domingo para segunda de manhã, para preservar o tempo de descanso dos outros.” É o tipo de regra que pode servir para alguns, mas não vai solucionar, por exemplo, o caso dos caminhoneiros. Dentro de sua reflexão, Dehaze acredita que grande parte da discussão sobre o futuro do do trabalho precisa se centrar na aceleração da requalificação e retreinamento dos funcionários. “A agenda de futuro não mudou substancialmente com a covid-19. Tudo o que estava previsto [em termos de novos modelos e flexibilidade] foi acelerado. Mas a maior aceleração da pandemia foi na automação e digitalização e isso nos leva à necessidade, mais rápida e veloz, de requalificar funcionários para novas posições, demandas e tipos de empregos”, diz o executivo, que também é membro do ILO Global Commission on the Future of Work, comissão que reúne 26 especialistas da Organização Internacional do Trabalho.
“Alguns estudos que eu acho plausíveis defendem que os profissionais perdem 40% de suas habilidades e competências a cada três anos. Então, basicamente, se não fizermos nada pela requalificação, depois de dez anos você estará obsoleto no mercado de trabalho.” Em sua visão, contudo, colocar essa responsabilidade somente no indivíduo é errado. O desafio envolve esforços de cada profissional, mas em conjunto com empresas e governos. “É até ok as empresas não protegerem empregos que precisam eliminar por uma https://sindeprestem.com.br/wp-content/uploads/2020/10/internet-cyber-network-3563638-1.jpg ou porque ficaram defasados. Faz parte. Porém, é papel delas proteger a empregabilidade de sua força de trabalho.” O que envolve, afirma, requalificá-las com as habilidades que estão sendo demandadas para que a empresa se aprimore, continue competitiva e mantenha os talentos dos quais precisa.
Como exemplo, ele cita um caso que viu de perto na Alemanha, onde uma empresa, com operação global e 150 mil funcionários, decidiu alocar 30 mil novos na área de mobilidade e divisão de carros elétricos. “O setor automotivo está indo do fóssil para o carro elétrico e isso muda todas as habilidades exigidas no desenvolvimento, fabricação e montagem.” Essa mesma empresa, continua sem revelar o nome da companhia, afirma que montou uma grade de treinamento para capacitar outros 700 funcionários em “engenharia de sistemas”. “É preciso, contudo, que as empresas tenham mais incentivos para requalificar as pessoas, tornando-as mais atraentes em temos de empregabilidade, ao invés de simplesmente demiti-las e recontratar novas no mercado, com outras habilidades.”
Esse incentivo, ele diz, poderia vir com o auxílio dos governos. “As empresas podem ser incentivadas com subsídios ou crédito fiscal, por exemplo.” Fora isso, governos poderiam seguir o exemplo de Cingapura, afirma o CEO, país que criou “uma conta para treinamento individual”. “Os cingapurianos podem receber um crédito para usarem em cursos ou programas de requalificação, financiando o aprendizado em novas competências e se mantendo empregáveis.”