Desde outubro do ano passado, a alta liderança da Heineken vem discutindo de forma mais decisiva o futuro de seus escritórios no país. Pesquisas internas, que mediram o desejo dos funcionários brasileiros de retornar ao presencial, indicaram que “ninguém queria para sempre o trabalho remoto, mas ninguém queria voltar todos os dias”. Em busca do meio termo, a empresa está “repaginando” espaços administrativos em São Paulo para montar “hubs de acomodação”.
No novo modelo, a sede, na Vila Olímpia, o centro de serviços compartilhados em Itu (SP) e os centros de distribuição no bairro do Sacomã e na cidade de Sumaré (SP) tornam-se “hubs”. O layout dos espaços será revisto e os 1,3 mil funcionários do corporativo e do centro de Itu poderão escolher onde dar expediente presencialmente quando desejarem, podendo frequentar os espaços até duas vezes por semana. “Quando o retorno for seguro, as pessoas vão ter espaço para se encontrar, fazer reuniões, celebrar e conhecer colegas, mas o escritório não vai ser mais o lugar para performar suas atividades rotineiras”, diz Raquel Zagui, vice-presidente de recursos humanos da Heineken. A transformação de escritórios em “hubs” capazes de receber apenas parte do total de funcionários da empresa e desenhados para estimular a colaboração e a cocriação também é um movimento visto na Vale e na SAP. “A gente tinha essa ideia de que não poderia voltar da mesma forma”, diz Josilda Saad, gerente executiva e líder do Jornada Vale, programa que surgiu para redefinir o uso dos escritórios em todos os países onde a empresa atua.
Agora, os espaços terão estruturas flexíveis que devem funcionar como centro de conhecimento. “Queremos que o ‘hub’ fomente o compartilhamento de ideias e seja um local de cocriação junto a parceiros”, diz Josilda. Já o trabalho mais rotineiro, do dia a dia, ficará concentrado na modalidade remota. Ainda assim, espaços com mesas não fixas de trabalho serão mantidos, em menor número, para aqueles que precisarem ou preferirem trabalhar presencialmente. O plano da Vale é que, até 2021, estejam prontos 17 “hubs” no Brasil. Desses, sete serão construídos “do zero”, em áreas próximas às operações da companhia, enquanto dez serão feitos a partir de reformas dos escritórios já existentes. A liberação do uso será de acordo com o estágio da covid-19. “A pandemia trouxe a chance de repensar os processos e de ter uma subversão de fato”, diz Paula Chimenti, vicecoordenadora do Centro de Estudos em Estratégia e Inovação do Instituto Coppead, da UFRJ. “É o potencial de uma reconfiguração da relação de trabalho.”
A SAP também irá transformar as sedes administrativas em “hubs”. “Já tínhamos uma cultura flexível, mas percebemos que a procura pelo modelo híbrido é muito grande”, diz Paula Jacomo, vice-presidente de recursos humanos da SAP América Latina. Nos países onde foi permitida a retomada do trabalho presencial de forma voluntária, ela conta, a adesão foi “baixíssima”. “Queremos transformar em ‘hubs’ para trazer novas experiências”, diz. Na sede da Heineken, apenas um dos três andares que a companhia ocupava será mantido. É onde fica o bar da cervejaria, e onde a empresa espera retomar celebrações com as equipes. Haverá uma reforma nesse andar, onde será instalado um mesão compartilhado para o CEO e a alta liderança, que perderão suas salas privadas. O plano, segundo Raquel, é que eles se reúnam uma vez por semana presencialmente para reuniões de alinhamento.
Com os “hubs”, a liderança espera dar expediente nos outros escritórios com mais frequência, e essa é também a expectativa para os funcionários. “Se alguém mora em Alphaville, agora poderá dar expediente em Itu, ao invés de ir até a Vila Olímpia”, exemplifica Raquel, citando uma cidade da Grande São Paulo, outra do interior e um bairro da capital paulista. Ao reduzir a necessidade de deslocamentos, e mudar os funcionários para o regime de teletrabalho, a vice-presidente diz esperar benefícios em diversidade e inclusão, recrutando perfis que, antes, a dificuldade de mobilidade causava empecilhos. A mudança exigirá a revisão de benefícios que não fazem mais sentido (como estacionamento na sede) e outros novos, como um auxílio a cada cinco anos para melhorar as instalações de trabalho em casa e um anual, para cobrir internet, água e luz.
Ao mesmo tempo em que traz oportunidades, a mudança na forma de trabalhar também gera desafios. A preocupação com a experiência do colaborador, por exemplo, que já era uma tendência dos últimos anos, ganhou contornos ainda maiores. “Muitos dos valores de uma empresa são passados informalmente, é aquela conversa de corredor, o toque que um colega dá ou os olhares que o profissional recebe reforçando ou não um comportamento”, diz Paula, do Coppead. Essas regras, muitas vezes implícitas, serão colocadas à prova em um ambiente híbrido e também nos “hubs”, onde as pessoas precisarão combinar para se encontrar no mesmo dia e local. Outro fator que deve entrar na conta do RH é a identificação das novas competências exigidas para os modelos de trabalho que surgem, assim como indicadores de produtividade, diz Paula. “A questão não é só se a produtividade melhora ou piora. Só o fato de o profissional estar em casa muda a lógica de todos os processos do RH.” Raquel, da Heineken, diz que a liderança está atenta para que reuniões híbridas – com parte da equipe no presencial e parte remota – não excluam quem está em casa. “A pergunta é como se influencia, engaja e mobiliza de forma remota e, sobretudo, como se constrói relações de confiança”, diz José Augusto Figueiredo, country head no Brasil do Grupo Adecco, consultoria de recursos humanos. “O RH vai ter que se preocupar ainda mais com a capacitação dos líderes no novo formato.”
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