Quiet firing: entenda a resposta das empresas ao quiet quitting
Demitir os funcionários silenciosamente seria uma reação ao movimento do quiet quitting e demonstra imaturidade por parte das lideranças. Saiba mais Por Fernanda Gonçalves, Para o Valor Um dos assuntos mais falados atualmente no mundo do trabalho é a prática do “quiet quitting” – ou desistência silenciosa – que implica em fazer o mínimo possível das obrigações requeridas na vaga de emprego com o intuito de estabelecer limites e proteger a saúde mental. Ou seja, nem mais e nem menos. Na contramão, uma tendência conhecida como “quiet firing” também pode estar acontecendo, como sinalizou uma reportagem publicada no jornal “The Washington Post”. O quiet firing nada mais é do que uma reação por parte de empresas e gestores em relação ao movimento do quiet quitting, e consiste em uma série de ações, por parte da liderança, que negligenciam o trabalhador, como cortar promoções, deixar de fornecer feedback, dificultar o acesso ao trabalho e promover mudanças repentinas nas demandas até que a situação se torne insustentável para o funcionário e ele não tenha escolha a não ser se demitir. Especialistas entrevistados pelo Valor são contrários a essa prática. Alexandre Marins, diretor de desenvolvimento de talentos na consultoria LHH, considera o quiet firing como sendo algo “pouco inteligente, associado a uma postura imatura por parte dos gestores e uma cultura muito tóxica”. Ele acredita que demitir os funcionários silenciosamente potencializa ainda mais o fenômeno do quiet quitting. “O gestor que não sabe lidar com uma questão delicada como essa encontra uma forma simples de fazer um movimento de represália. Isso mostra despreparo por parte da liderança e a empresa só perde com isso. Não é um cenário ganha-ganha para ninguém porque as pessoas ficam desmotivadas, e os líderes, distantes, consequentemente afetando os resultados da corporação”, argumenta. Maíne Martins, head de advisory & education na Share RH, defende ser necessário, por parte das lideranças, entender que se trata de uma questão geracional: “o movimento do quiet quitting demonstra como a geração Z e os millennials se relacionam com trabalho. Para eles, a preocupação com a saúde física e mental é uma prioridade. E outros valores, como flexibilidade e liberdade, tomam o lugar de questões valorizadas pelas gerações anteriores, como estabilidade e segurança, por exemplo”. “As pessoas não querem mais trabalhar para culturas tóxicas e estão pedindo por lideranças humanizadas. E a geração atual quer, no mínimo, argumentar e se sentir respeitada, complementa Marins. Mas quais seriam as possíveis consequências para a organização que decidir adotar a prática do quiet firing? Marins explica: “o primeiro problema tem a ver com a reputação. Se a empresa ficar conhecida no mercado por ter esse tipo de atitude, ela vai passar a ter dificuldades em atrair e reter talentos. E, dependendo da forma como o líder executa o quiet firing, ele pode estar incorrendo em assédio moral”. De acordo com ambos os especialistas, os gestores devem tentar se aproximar e conversar com seus times ao notarem sinais de quiet quitting. Marins lembra que tanto o quiet quitting quanto o quiet firing são tentativas silenciosas de comunicar algo, e que é necessário haver um ambiente de confiança e segurança para que as conversas difíceis possam acontecer. “É preciso que os líderes dialoguem com suas equipes para que ambas as partes possam trazer suas necessidades, frustrações e expectativas, e assim entendam como alinhar isso. Mas sabemos que existem diferentes tipos de culturas organizacionais e, para algumas empresas isso é mais fácil, e para outras, nem tanto”, diz Marins. Martins compartilha do mesmo pensamento: “a melhor forma de lidar é justamente buscar um diálogo muito aberto com os liderados para que exista uma compreensão mútua de necessidades, expectativas e objetivos, e que isso reflita numa relação transparente de troca e geração de valor para ambos”, pontua. Além disso, Marins reitera que o líder não pode esquecer que seu papel é ser também um gestor de pessoas, e há responsabilidade nisso: “as pessoas contam com ele para ser esse intermediário com a empresa. Então, se nem com o líder elas puderem contar, o ambiente fica muito inóspito e, até mesmo, insalubre”. https://valor.globo.com/carreira/noticia/2022/09/23/quiet-firing-entenda-a-resposta-das-empresas-ao-quiet-quitting.ghtml
Os novos modelos de trabalho após a pandemia
ANDREA JANÉR Desde que as empresas resolveram reabrir depois de um longo período operando virtualmente, vimos diversos modelos sendo adotados com diferentes níveis de flexibilidade. Há, por exemplo, um experimento rodando de forma surpreendentemente positiva na Inglaterra, que prevê uma semana de 4 dias. Também um sistema implementado por um jovem banco digital brasileiro, que mantém o time todo trabalhando de forma remota e, a cada dois meses, reúne as equipes para uma semana presencial. Cada um desses novos modelos traz benefícios e desvantagens, e ainda é cedo para avaliar seus impactos no longo prazo. Mas algumas coisas já emergem deste processo que estamos vivendo. Mudanças de paradigmas A primeira é que, a meu ver, algo mais profundo e transformador aconteceu com muitos trabalhadores na pandemia. Uns descobriram que funcionam melhor longe do escritório; sua produtividade até aumentou sem a pressão do ambiente, algo que para populações minorizadas como mulheres, pessoas negras e LGBTQIA+, é especialmente incapacitante. Outros perceberam que o trabalho remoto permite conciliar a atenção com os filhos, os pais, o companheiro/companheira, a casa, os pets – e isso é uma conquista da qual não querem abrir mão. E há ainda um terceiro grupo que passou a questionar sua vida, suas escolhas e por consequência, seu próprio emprego – e se deu conta de que não está satisfeito. É um pouco aquela história de que, quando vemos algo, é impossível desver. Estas pessoas, em sua maioria jovens das gerações Y e Z (mais ou menos entre 18 e 40 anos), estão com dificuldades para se reencaixar no mercado de trabalho. Muitas ainda não pediram demissão porque estão com medo da recessão que se anuncia – ainda mais no Brasil, o futuro está ainda mais incerto. E, grande parte dos que ficaram, estão engrossando as estatísticas de burnout, fazendo explodir o número de afastamentos nas empresas por doenças como ansiedade, depressão e outros distúrbios emocionais e psicológicos. As empresas, por sua vez, estão tendo muitas dificuldades para lidar com este novo desafio. A maioria não enxerga que, depois de dois anos de pandemia, não conseguiremos mais voltar para o lugar onde estávamos antes da covid-19. Que, aliás, estava longe de ser perfeito, pois já vínhamos assistindo ao crescimento das questões ligadas à saúde mental desde o início da década passada. Flexível, mas nem tanto Muitas companhias adotaram o método “flexível” (mais conhecido como “em cima do muro”): 3 dias no escritório, dois remotos. Mas os dias presenciais em geral são pré-definidos pela própria empresa, o que, na verdade, já enterra o conceito de flexibilidade em sua origem. Esse modelo, muitas vezes, serve a dois propósitos principais: justificar o metro quadrado que gera custos, e perpetuar o sistema de gestão conhecido como “comando e controle”, no qual os líderes conseguem exercer autoridade sobre suas equipes com mais facilidade por meio da presença física. As empresas que mais frequentemente adotaram o modelo remote-first – o que significa que o trabalho virtual é a prioridade – foram, em geral, aquelas da chamada nova economia, cuja maior parte das interações já aconteciam de forma remota. Normalmente têm estruturas mais fluídas, menos hierárquicas e, não por acaso, lideranças e equipes mais jovens e conectadas com as demandas do profissional do futuro. Esse tipo de empresa sabe que a flexibilidade é cada vez mais um critério para atração – e retenção – de talentos, e que funcionários felizes produzem mais e melhor. Aprenderam a dar autonomia para os times e a confiar em suas equipes, o que nem sempre é fácil principalmente quando se fala de empresas enormes. Por fim, criaram novas rotinas de avaliação e remuneração: o que passa a interessar são as entregas, não o processo; o resultado, e não as horas trabalhadas. Desafios para a cultura empresarial Mas e a cultura? Como criar pertencimento em times remotos? Como garantir que teremos funcionários comprometidos, conectados e apaixonados pela nossa marca? A resposta não é fácil. É preciso desaprender o jeito antigo de trabalhar, e construir um jeito novo – e não temos todas as respostas. Sabemos que é preciso investir em rituais, em encontros significativos, em ferramentas de comunicação, em recursos de gerenciamento de projetos, em https://sindeprestem.com.br/wp-content/uploads/2020/10/internet-cyber-network-3563638-1.jpg, em treinamento – mas as soluções terão que ser testadas, avaliadas e, se forem boas, replicadas. É um processo que vai levar tempo, energia e dedicação. Flexibilidade é escolha. Sempre vai haver quem prefira ir presencialmente na firma; seja porque produz melhor em grupo, consegue focar mais em um ambiente diferente da sua casa, ou até porque precise do estímulo dos colegas para realizar suas tarefas. E, mesmo nesses casos, o escritório não é a única resposta: estão crescendo pelo mundo os “third places”, que não são nem o home office e nem o office; mas um coworking, ou um café. Estamos diante de uma oportunidade única para construirmos novos modelos de trabalho, que privilegiem uma vida mais equilibrada, saudável e feliz. Precisamos assumir nosso protagonismo nas discussões sobre o futuro do trabalho nas empresas, nas instituições de ensino, na mídia – pois só assim poderemos influenciar os resultados desse momento de transição que estamos vivendo. ANDREA JANÉR (@andrea.janer) é empreendedora e apaixonada pela conexão entre inovação, conteúdo e educação. Acredita que repertório é a chave que muda o mindset das pessoas. Tem um olhar particular para a curadoria de tendências e vem ajudando pessoas e empresas a se engajarem nos grandes temas que vão impactar o mundo por meio da Oxygen (@oxygen.brasil), uma plataforma de conteúdo em inovação que oferece aulas, encontros online, sessões de debates e viagens.
Trabalho presencial, home office ou híbrido: o que deixa os funcionários mais felizes hoje?
Dados de diferentes pesquisas mostram um descompasso entre expectativas de empregadores e empregados Por Fernanda Gonçalves, Para o Valor Empresas como Apple, Prudential Financial e BMO Financial, nos Estados Unidos, planejam o retorno de seus funcionários ao escritório. Porém, um compilado de pesquisas feitas nos últimos meses mostram que os profissionais desejam flexibilidade no local de trabalho, e que empregadores que exigirem a volta ao escritório podem causar uma onda de demissões voluntárias de trabalhadores em busca de culturas remotas e híbridas. O levantamento foi publicado pela plataforma Frameable, e inclui achados de diferentes estudos. Segundo uma pesquisa realizada pela McKinsey, a maioria dos trabalhadores dos EUA trabalha em modelo híbrido, sendo que 35% podem realizar suas atividades em casa em período integral e 23% cumprem expediente em casa em meio período. Quando os empregadores oferecem algum grau de trabalho remoto, 87% dos funcionários trabalham remotamente pelo menos um dia por semana, o que significa que apenas 13% rejeitam a flexibilidade. A maioria (58%) fica em casa pelo menos três dias por semana. Ao mesmo tempo, os dados da Survey of Working Arrangements and Attitudes revelam que, ao olhar para o futuro, 31,7% dos funcionários dos EUA querem trabalhar em casa cinco dias por semana e 16% preferem jornadas em tempo integral no escritório. No entanto, 27% dos empregadores planejam não oferecer flexibilidade no local de trabalho pós-Covid e 22% devem permitir apenas um ou dois dias por semana para trabalhar em casa. Segundo o artigo da Frameable, essa desconexão continuará a alimentar a “Grande Demissão” e a tendência recentemente discutida de quiet quitting, na qual os trabalhadores atingem níveis mínimos de produtividade. Nesse sentido, uma pesquisa da Gallup descobriu que pelo menos 50% dos trabalhadores dos EUA são desistentes silenciosos, o que é causado por empregadores que não fornecem expectativas claras de trabalho e oportunidades de aprendizado e crescimento para sua equipe, além de não demonstrarem que se importam com seus funcionários. Conforme mostrado por dados recentes de trabalho em casa, a maioria dos funcionários deseja uma divisão de pelo menos 50/50 entre o tempo gasto trabalhando em casa e no escritório. Ainda de acordo com a publicação, os empregadores que não atenderem às necessidades de seus funcionários enfrentarão ondas de turbulência, incluindo diminuição da satisfação e produtividade dos trabalhadores, e aumento da rotatividade. https://valor.globo.com/carreira/noticia/2022/10/04/trabalho-presencial-home-office-ou-hibrido-o-que-deixa-os-funcionarios-mais-felizes-hoje.ghtml
As incertezas nas relações do trabalho
Tribunal Superior do Trabalho mantém vigentes súmulas que divergem da reforma de 2017 Passados cinco anos da aprovação da reforma trabalhista, o Tribunal Superior do Trabalho (TST) mantém válidas diversas súmulas e orientações jurisprudenciais (OJs) que colidem frontalmente com as regras estabelecidas pela revisão da legislação trabalhista feita em 2017. A situação gera insegurança jurídica nas relações de trabalho, pois ainda há súmulas que tratam de horas de deslocamento, apesar destas terem sido extintas pelos congressistas, e da não aplicação da prescrição intercorrente no processo do trabalho, por exemplo. Existem 33 súmulas e dez orientações jurisprudenciais que foram superadas pelas mudanças realizadas em 2017, mas seguem vigentes no âmbito do TST. Do total, 29 súmulas e oito OJs precisam ser canceladas no todo ou em parte. As demais precisam ser modificadas. Os números são do levantamento Modernização Trabalhista e as Súmulas e OJs do TST: Necessária revisão da jurisprudência em conflito com a Lei 13.467/17, a Lei 13.429/17 e decisões do STF, lançado recentemente pela Confederação Nacional da Indústria (CNI). A modernização trabalhista e a regulamentação da terceirização flexibilizaram o mercado de trabalho e simplificaram as relações entre empregadores e trabalhadores no Brasil. O país conseguiu avançar em pontos estratégicos, como terceirização de atividade fim, validade do negociado sobre o legislado e o pagamento em dobro das férias quitadas com atraso. Gerente-executiva de Relações do Trabalho da CNI, Sylvia Lorena explica que, apesar de as leis que modernizaram as relações trabalhistas se sobreporem às normativas editadas pelo TST, é fundamental que o tribunal faça uma rápida revisão desses instrumentos a fim de evitar dúvidas e decisões equivocadas. Lorena destaca, ainda, que as súmulas da corte não são vinculantes, o que significa que elas não têm força de lei. “Ainda que tenham caducado do ponto de vista legal, a manutenção das súmulas e dos enunciados pode gerar dúvida se o que está apresentado na orientação do TST está valendo ou não. Inclusive, a manutenção desses dispositivos traz insegurança aos empregadores, que não têm certeza de que todos os juízes vão julgar à luz da nova legislação trabalhista em um eventual processo movido por um empregado, por exemplo. É fundamental deixar claro, no ordenamento jurídico, o que vale e o que não vale”, analisa. Advogado e professor de Direito do Trabalho e Processual do Trabalho da Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul (PUC-RS), André Jobim também defende que a formalização da invalidade das súmulas e OJs é um procedimento necessário. “Em tese, até que essa anulação seja efetivada, as normativas seguem vigentes, ainda que contrariem uma nova legislação, inclusive com potencial para induzir a erros. Estes podem ocorrer sem má fé alguma, por parte do juiz ou do advogado que orienta seu cliente que não esteja totalmente integrado à nova modelagem normativa”, avalia Jobim. Esse também é o entendimento do presidente do Conselho de Relações Trabalhistas da Federação das Indústrias do Estado da Bahia (FIEB), Homero Arandas, que se mostra especialmente preocupado com os possíveis desdobramentos no âmbito das indústrias de pequeno e médio porte. “Elas são as empresas que mais empregam no país e, normalmente, não podem contar com o suporte de um grande escritório de advocacia. Muitas vezes, acabam ficando perdidas”, comenta. Inconstitucionalidade Além de estarem em desacordo com as mudanças trazidas pelas leis de 2017, diversas súmulas e orientações jurisprudenciais do TST também estão superadas por decisões da Suprema Corte do país. O Supremo Tribunal Federal declarou, por exemplo, a inconstitucionalidade das súmulas 277 e 450 que tratam, respectivamente, da ultratividade das normas coletivas (prolongação dos efeitos de uma norma para além do prazo de sua vigência) e do pagamento em dobro da remuneração de férias em caso de atraso. Apesar de a preocupação mais comum gerada pela demora na anulação das normas ser a abertura de ações trabalhistas infundadas, os especialistas reforçam que a divergência entre as regras e as súmulas resulta em outro grande problema: o aumento do congestionamento no sistema judiciário. “Não podemos colocar em risco o desafogamento da Justiça do Trabalho verificado nos últimos anos, quando houve a redução de 46% no número de novas ações”, pondera Arandas. “A manutenção dessas súmulas pode arrastar processos e recursos, prejudicando não só as empresas como também os empregados. Precisamos que as súmulas dos tribunais superiores sejam uniformes e tragam tranquilidade para todos os lados envolvidos”, completa. Diálogo O levantamento da CNI foi apresentado ao presidente da Comissão de Jurisprudência e de Precedentes Normativos do TST, ministro Ives Gandra da Silva Martins Filho, ocasião na qual foi destacada a importância do alinhamento das normativas legais para a segurança jurídica do setor produtivo brasileiro. Apesar de o tema já constar na agenda da comissão — foi pauta da segunda reunião ordinária deste ano, realizada em 12 de agosto — o ministro reforçou a necessidade de conclusão do trabalho relativo ao cancelamento de súmulas, orientações jurisprudenciais e precedentes normativos superados com a reforma trabalhista. Na ocasião, ficou acordado que o encaminhamento desse tópico à presidência do TST seria condicionado à alteração do regimento interno da comissão, que teve retirada a sua autonomia para editar OJs com base em consultas aos ministros da Casa. Segundo o ministro Ives Gandra, existem mais de 330 matérias que constam do rol de “temas pacificados” e que poderiam dar origem a novas súmulas ou orientações jurisprudenciais. Independentemente dos próximos acontecimentos, André Jobim reforça a importância de se ter clareza na legislação trabalhista. “Estamos vivendo uma fase de novas relações de trabalho, que passam a contar com regras trabalhistas mais recentes. É fundamental que essa nova legislação seja tratada de forma clara, sem que haja dificuldade de interpretação motivada por súmulas e orientações que não têm mais sentido. O mundo é outro e o direito do trabalho precisa se atualizar”, conclui o professor. https://noticias.portaldaindustria.com.br/noticias/competitividade/as-incertezas-nas-relacoes-do-trabalho/