O colunista Rafael Souto escreve sobre o tamanho ideal dos times e como engajá-los nesse novo formato de trabalho

O mundo do trabalho assimilou as mudanças decorrentes da pandemia e os modelos híbridos já são majoritários nos escritórios. Dados mostram sua prevalência nas atividades de capital intelectual. No Brasil, 56% das empresas operam no modelo híbrido, segundo pesquisa do Google Workspace em parceria com a consultoria IDC Brasil. Esse caminho determina mudanças significativas na forma de estruturar as equipes.

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O americano Jim Citrin é um dos pesquisadores desse novo mundo do trabalho. Um dos pontos que Citrin ressalta para o sucesso da gestão em modelos híbridos é a construção de novos rituais. É preciso organizar momentos de troca, estar mais próximo por meio de interações virtuais e momentos presenciais. Mas isso só é possível com times menores. O chamado “spam of control”, termo em inglês para determinar o tamanho das equipes, precisa ser revisitado.

Jeff Bezos, o emblemático CEO da Amazon, tem uma definição simples para o número de pessoas de um time que funcione bem. Segundo ele, o grupo ideal não pode ser maior do que o número de pessoas capaz de ser alimentado por duas pizzas. Algo como oito a dez pessoas. Afirma que nesses esquadrões de trabalho conseguimos ter agilidade e performance.

Esse conceito vem sendo discutido desde a concepção das metodologias ágeis. O pai dos métodos ágeis, Eric Ries, já dizia em seu manifesto que os times precisam ser em número suficiente para garantir trocas, mas não tão grandes a ponto de deixar as pessoas distantes.

Os novos modelos exigem um outro tipo de proximidade, que não é mais física, e sim de conexão. Desde 2021 vivemos um aumento de pedidos de demissão. Esse turnover em alta é um alerta para as organizações. O principal motivador para o maior volume de demissões é a revisão do desenho de vida e as perspectivas de carreira na empresa. Para reduzir a perda de talentos, a gestão precisa compreender os interesses do indivíduo e ajudá-lo na construção da sua trajetória.

Estamos na era da personalização. O gestor que conseguir dialogar mais e apoiar o indivíduo na busca do seu projeto de carreira terá mais chances de engajar o funcionário. Isso só é possível com times menores. No passado em que a trajetória profissional era gerida pelo plano de carreira da empresa, os modelos eram padronizados e discutidos pela área de RH. O indivíduo esperava que alguém definisse seus passos profissionais. Esse mundo do trabalho acabou. A imprevisibilidade exige conversas frequentes. E isso só é possível com líderes focados e com times pequenos.

A média gestão vem sendo soterrada há anos por modelos que aumentaram o número de pessoas nos times, para controlar custos e reduzir níveis de liderança. Líderes chegam a ter vinte e até trinta subordinados diretos. Esse sistema já estava em colapso antes da pandemia, e com a chegada do modelo híbrido foi enterrado de vez. Não é possível gerir grupos grandes nesse novo formato.

Se de um lado o líder é pressionado para ter mais espaço na agenda para colocar o tema relacionado às pessoas, do outro sofre pela impossibilidade de dar conta do volume de atividades.

A proximidade que o modelo híbrido exige não será para controlar rotinas operacionais, que serão cada vez mais geridas com autonomia, indicadores claros e confiança. Essa conexão será para discutir pontos de desenvolvimento na carreira, alinhar expectativas e dar feedbacks. O líder precisará se colocar como um conselheiro que apoia o indivíduo em sua trajetória. Engajara distancia só será possível personalizando a experiência do colaborador. Proximidade e diálogo são essenciais nessa caminhada.

Rafael Souto é sócio-fundador e CEO da Produtive Carreira e Conexões com o Mercado

https://valor.globo.com/carreira/coluna/modelo-hibrido-redefine-construcao-das-equipes.ghtml