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Engajar funcionário é estratégia para reter melhores talentos

Os encontros online do clube do livro criado pelo time de RH na pandemia intensificaram a sensação de pertencimento da gerente global de sustentabilidade Georgiana Magacho, mesmo com o distanciamento físico de seus colegas de trabalho. Funcionária há quase três anos da Alpargatas, companhia brasileira de calçados e artigos esportivos, ela desfruta em sua rotina dessa e de outras práticas de engajamento desenvolvidas pelo grupo.

A empresa não é a única: investir em estratégias para motivar e unir os funcionários se tornou uma prática essencial para um negócio bem sucedido. Atentas ao bem-estar dos colaboradores e aos retornos positivos dessas iniciativas, grandes organizações apostam em programas de desenvolvimento profissional e pessoal, indo além de um simples feedback.

“Estamos tentando criar o melhor lugar para todos trabalharem. Queremos os times de alta performance mais desejados do mercado e, se a gente tiver o melhor lugar, eles não vão querer sair”, afirma o vice-presidente de pessoas da Alpargatas, José Roberto Daniello.

Uma das máximas seguidas pela cultura da companhia é “ser inspirado pelas pessoas”. No dia a dia, essa ideia não se limita aos consumidores, sendo expandida para o modo como a organização lida com o pessoal interno. Para tanto, a empresa investiu no que chama de “RH do Futuro”, um setor protagonista dentro da estrutura que investe cada vez mais na jornada dos colaboradores.

A criação recente de uma universidade corporativa, na qual os funcionários são motivados a participar ativamente, sintetiza a estratégia promovida pela marca. “Me vejo num papel tanto de receber conteúdo quanto de ajudar a companhia a construir”, conta Georgiana. A gerente acredita que a iniciativa ajuda no seu desenvolvimento profissional e pessoal, principalmente no autoconhecimento.

Na Kimberly-Clark, o protagonismo interno também é a bola da vez. A multinacional acredita que um colaborador motivado e engajado tem uma visão mais integrada e unificada dos objetivos do negócio. Por isso, aposta em rituais de gestão e comunicação, com processos claros de metas e compartilhamento de resultados.

A ideia é deixar em evidência a contribuição individual e sua importância para a companhia como um todo. “Temos um time mais produtivo, que, com uma cultura bem enraizada, se sente mais confiante para ter autonomia e tomar decisões”, comenta a diretora de RH da empresa, Alessandra Morrison.

Escuta ativa e gestão participativa
Ouvir o que os funcionários têm a dizer pode fazer toda a diferença. Esse é um dos pilares da estratégia aplicada pelo Magazine Luiza, colocado em prática com a criação do Conselho de Colaboradores e o estímulo aos canais de comunicação. A cultura da empresa estabelece que sugestões e recomendações são bem-vindas, além de promover a participação do pessoal na definição de questões.

“O calendário de feriados, por exemplo, não é definido sem escutar esses conselheiros. Precisamos saber se o time está com um volume de trabalho muito grande, se estão cansados ou estressados”, conta o diretor de Gestão de Pessoas, Luiz Felipe Massad.

Para a varejista, o engajamento é fundamental porque expande a atuação do colaborador, criando um sentimento de integração traduzido com a preocupação pela empresa como um todo. “Ele não só vai fazer aquilo que é necessário no dia a dia, como também vai buscar soluções até para outras áreas”.

Parte do time Magalu há quase três décadas, o gerente de Auditoria Alexandro Buck é testemunha dessa política e acredita que ela ajuda a desenvolver o funcionário. “Comecei no interior de São Paulo, fiz carreira na loja e depois no escritório”, comenta. “A empresa tem uma cultura de clima muito forte, a área de gestão de pessoas fomenta muito o desenvolvimento.”

Atenção especial ao que o time tem a dizer também é um dos mandamentos seguidos pela Vivo, concessionária de telefonia. A companhia realiza com constância “pulsos de motivações”, pesquisas amostrais que ajudam a identificar os principais pontos a serem trabalhados internamente.

A valorização de identidades e personalidades diversas também está no DNA do negócio. “Quebramos paradigmas do dress code com a campanha interna ‘Vem de você’, estimulando cada indivíduo a ser ele mesmo tanto nas atitudes quanto na maneira de se vestir”, comenta a vice-presidente de pessoas, Niva Ribeiro.

Sentimento de dono
O perfil de trabalho da multinacional Philip Morris exige uma preocupação extra com a autonomia do pessoal. O contato, muitas vezes direto, com o varejista e o consumidor requer profissionais calibrados com o propósito da empresa e prontos para tomar decisões acertadas.

Uma estratégia que estimula a colaboração e a inovação é o que alinha o grupo, com incentivo às particularidades e a uma gestão compartilhada de objetivos entre as diversas equipes.

“O engajamento é fundamental para que o trabalho descentralizado funcione, cada um tem que atuar como se fosse o dono de uma pequena célula da empresa”, afirma o diretor de Pessoas e Cultura da multinacional, Gabriel Frank. “Damos a possibilidade de cada time montar um pouco dessa estrutura, oferecendo um conjunto de ferramentas, como treinamentos para gestão de tempo.”

Na Dell Technologies, empresa de hardware de computador, o trajeto é tão relevante quanto o final da jornada. “A prática dos valores e do código de cultura é fundamental, tendo em mente que tão importante quanto o foco em resultados, é também como atingimos esses resultados”, explica a líder do RH, Fernanda Kessler.

A companhia trabalha as carreiras de forma aberta, colocando cada colaborador como responsável pela busca de seu crescimento e dando suporte para isso, incentivando a abertura para conversas com os líderes, sejam eles diretos ou globais, e procurando destacar o que cada pessoa tem de melhor, com o mapeamento de habilidades.

Membro do time há pouco mais de dois anos, a analista sênior Frances Danckwardt acredita que as ações de incentivos mantêm um sentimento de valorização constante. Entre as diversas formas de avaliação ofertadas pela empresa, a profissional destaca o reconhecimento entre pares, que na Dell pode deixar o campo verbal e ganhar forma física, no formato de vales em lojas.

Bem-estar no home office
Entre as ações adotadas pela Natura&Co América Latina na pandemia, os horários de almoço mais longos, das 12h às 14h, e as lives com dicas de autogestão fizeram diferença na rotina da coordenadora de Engenharia de Inovação, Juliana Bin. “Sou mãe, meu companheiro é superpresente, mas, mesmo assim, essas práticas me ajudaram bastante a manter o foco e sanidade mental.”

O cuidado com o outro faz parte da cultura da companhia. “Acreditamos na construção de relações a partir da transparência, da colaboração e da diversidade”, detalha a diretora de Desenvolvimento Organizacional, Mariana Talarico. Em 2020, a empresa desenvolveu uma série de práticas: enviou kits ergonômicos para os colaboradores e associados, promoveu encontros virtuais e reforçou o cuidado com a saúde física e mental.

Como fazer uma estratégia de engajamento?
Líderes de RH dão dicas sobre como começar o processo na empresa:

Funcionário na linha de frente
“O mais importante é a coconstrução com o funcionário. A gente tem teses mirabolantes que parecem incríveis, mas na prática um investimento expressivo pode não fazer tanta diferença se o colaborador não estiver no centro dessa experiência”, diz Gabriel Frank, diretor de Pessoas e Cultura da Philip Morris Brasil.

Cultura organizacional definida
“O começo é sentar e definir o que se acredita como organização. Não existe cultura certa ou errada, mas é importante ter coerência entre discurso e prática do modelo de gestor”, conta Luiz Felipe Massad, diretor de Gestão de Pessoas no Magazine Luiza.

Match de funcionário com empresa
“É preciso investir em processos seletivos capazes de encontrar colaboradores alinhados aos valores e objetivos da companhia, investir no desenvolvimento de seus funcionários, montar equipes voltadas para a disseminação da cultura da empresa e ouvir o que seus colaboradores têm a dizer, visando sempre a evolução”, afirma Mariana Talarico, diretora de Desenvolvimento Organizacional da Natura &Co América Latina.

O ESTADO DE S. PAULO