Pesquisa da consultoria Willis Towers Watson (WTW) indica que redefinir o gerenciamento de carreira dos funcionários é uma prioridade para 46% das organizações no país
Por Barbara Bigarelli
Retenção é a palavra da vez para os RHs de grandes empresas no país. Depois de precisarem dar uma resposta sobre qual modelo de trabalho seria adotado pós-impacto da pandemia, agora muitas organizações têm o desafio de demonstrar a seus talentos que a carreira deles tem futuro ali. Salário mais alto e estruturas mais engessadas de plano de desenvolvimento não bastarão como resposta – principalmente considerando a mão de obra mais qualificada e setores nos quais a competição virou global, como o de https://sindeprestem.com.br/wp-content/uploads/2020/10/internet-cyber-network-3563638-1.jpg.
Uma pesquisa da consultoria Willis Towers Watson (WTW), obtida pelo Valor, indica que redefinir o gerenciamento de carreira dos funcionários é uma prioridade para 46% das organizações no país. Além disso, 40% estão estudando mudanças no desenvolvimento de carreira de seus profissionais, baseado na alocação por habilidades, e três em cada dez acreditam os empregos oferecidos ou tipo de trabalho realizado mudarão de forma significativa nos próximos três anos.
O levantamento ouviu 1,650 mil companhias, de 54 países – sendo que no Brasil participaram 115 organizações (pouco menos da metade delas nacional, e 30% da indústria, 17% de energia, 12% de serviços financeiros e 11% de telecom e https://sindeprestem.com.br/wp-content/uploads/2020/10/internet-cyber-network-3563638-1.jpg).
O movimento de definir novas trilhas de carreira, de otimizar o trabalho e redesenhar funções é uma demanda global, diz Marcos Morales, diretor executivo de trabalho e recompensas da WTW Brasil. E, segundo ele, reflete a maior busca de profissionais por flexibilidade no trabalho, inclusive para desenvolvimento e ascensão, a necessidade de trabalhar uma estrutura de recompensa que valorize novas habilidades – e não apenas cargos ou funções tradicionais – e a maior ênfase em bem-estar da força de trabalho. “Instrumentos tradicionais de gestão de carreira, que colocam todos em uma fila, com datas específicas para avaliação e janelas de promoção, não dão conta de reconhecer os talentos e segurá-los mais hoje”, diz Morales.
O grande problema atual de ter uma estrutura engessada é que processos decisórios para promoção e recompensa geralmente são mais lentos do que o próprio mercado, que acaba “roubando” os talentos antes que eles sejam reconhecidos formalmente, diz o consultor. “Muita gente acaba ficando na ‘fila da promoção’ e fica frustrada”.
Em 2020, pré-pandemia, 32% das empresas brasileiras tinham problema para atrair funcionários e 26% para reter os talentos. Esse número foi subindo em 2021 e, no segundo semestre do ano passado, 70% das empresas relataram problemas para atrair e 62% para reter, comparando dados da mesma pesquisa em diferentes edições.
Aproximadamente dois terços enfrenta dificuldades com posições que exigem habilidades digitais (inteligência artificial, digital, cibersegurança, data analytics) e 64% à people analytics.
A Gerdau, por exemplo, entendeu que era preciso “fazer algo diferente” para reter profissionais com habilidades estratégicas para o futuro do seu negócio e redesenhou recentemente o escopo de remuneração da área de https://sindeprestem.com.br/wp-content/uploads/2020/10/internet-cyber-network-3563638-1.jpg. “É uma estratégia não apenas baseada no financeiro, mas no reconhecimento, na flexibilidade, e em políticas diferentes”, diz Flávia Lourenço, gerente de remuneração e mobilidade global da Gerdau. A executiva diz que a companhia entendeu que não era preciso exigir exclusividade – e, assim, o grupo de profissionais de TI pode trabalhar para outro lugar e até empresa, desde que não haja conflito de interesses com a operação da siderúrgica. “Tem gente hoje que busca isso: quer dar aula, quer empreender algo, em paralelo ao que já faz”. Em termos de flexibilidade de trabalho, pós-pandemia, foi o time de TI o primeiro a poder trabalhar 100% remoto – e hoje 40% dos profissionais da área não vão presencialmente.
Os novos modelos de trabalho, indica a pesquisa da WTW, exigem rever a forma pela qual as pessoas são remuneradas e recompensadas – quase 40% das empresas brasileiras afirmam que estão revisando esse aspecto e 27% que o farão até 2023. A GFT, de soluções de TI e que aumentou em 77% o quadro de funcionários no país em 2021, ajustou recentemente sua estratégia de remuneração para o trabalho remoto. “Para reconhecer e valorizar, independentemente de onde está, mas pela habilidade e entrega. O funcionário que mora em Manaus ganha o mesmo que quem mora em São Paulo – e nossa base salarial é de São Paulo”, diz o CEO Alessandro Buonopane. Dos 3 mil funcionários, 40% moram fora do eixo onde a empresa tem presença física: São Paulo – Curitiba – Sorocaba. Na discussão sobre carreira, o CEO diz acreditar em um modelo de “gestão on demand”, baseado na proximidade do gestor direto com funcionário.
“Ao longo da minha carreira, como gestor de projetos grandes, eu percebi que não adianta criar um sistema único de gestão e aplicar para todos – você vai acertar 20%. O segredo está no líder identificar o perfil, as habilidades e que experiências é preciso entregar para o funcionário crescer”. Esse líder não é necessariamente o gestor do dia a dia. “Temos o ‘line manager’ e o ‘dev manager’: o primeiro é quem acompanha as entregas do dia a dia, o segundo são profissionais que se candidatam para serem mentores por um ano e direcionar, com planos, metas e experiências, a carreira de um profissional.”
A EDP vem mudando nos últimos anos a forma como avalia funcionários e promove oportunidades. “Se no passado você fosse muito bom, superasse metas, objetivos operacionais e financeiros, você tinha uma boa carreira. Agora, não é mais suficiente para crescer aqui”, diz Luís Gouveia, diretor de pessoas e eficiência da EDP no Brasil.
De olho na transição importante que o setor de energia vivencia, na ascensão de novas https://sindeprestem.com.br/wp-content/uploads/2020/10/internet-cyber-network-3563638-1.jpgs e desenvolvimento do hidrogênio verde, a empresa diz querer reconhecer seus profissionais pelo “potencial de desenvolver novas habilidades” e não tanto por cargos e funções que ocupam hoje.
Para conseguir fazer isso, a EDP estruturou no pós-pandemia uma avaliação de desempenho que analisa o “passado” do profissional (entregas), o “presente” (soft skills, como abertura para mudança) e o “futuro” (curiosidade para aprender e não só esperar a empresa, busca para sair da zona de conforto para crescer, impacto positivo do trabalho e capacidade de influenciar pares). E como a empresa mensura tudo isso em uma base de 3,4 mil empregados? Pelas inscrições de funcionários para trabalhar em projetos fora da área principal deles, a participação em desafios de inovação, projetos de voluntariado e pelo engajamento nas plataformas de aprendizagem e capacitação. “Se tenho um eletricista que começou a estudar nossos conteúdos de hidrogênio verde, esse dado já pode me indicar que ali podemos investir em uma nova habilidade”, diz Gouveia.
A empresa não acredita em plano de carreira, afirma o executivo, e o que busca é dar trilhas para os profissionais crescerem, com novas https://sindeprestem.com.br/wp-content/uploads/2020/10/internet-cyber-network-3563638-1.jpgs em toda a cadeia do setor de energia e treinamentos cada vez mais customizados. “O eletricista, de novo, que hoje está na distribuição pode querer migrar para a nova área de energia solar e aí redirecionamos, junto com ele, a carreira”.
Uma prova que a estrutura é flexível e tem funcionado, diz Gouveia, é que as movimentações por promoções cresceram 78% desde 2018. Comparando o primeiro semestre de 2022 com o de 2021, também em promoções, o aumento foi de 16% e atualmente 10% do quadro da EDP Brasil foi promovido recentemente.
Em termos de recompensa e reconhecimento, aliás, a Gerdau lançou recentemente um programa de engajamento para funcionários considerados “pessoas-chave” da empresa. “São aquelas com alta performance, e que queremos reconhecer para elas ocuparem posições importantes no futuro”. Foram contemplados 300 líderes – da primeira liderança até a alta, ocupando posições no Brasil, EUA e Canadá. Eles puderam escolher uma remuneração em ações, mas também em “experiências”. “O grande ponto foi dar flexibilidade de escolha, nem todo mundo talvez quisesse ações, e aí ficaram livres para decidir se usariam o valor do reconhecimento para arcar com um curso em Harvard, por exemplo”, diz Lourenço.
Um dos dilemas de dar mais flexibilidade no novo modelo de gerenciar a carreira, avalia Gouveia, é que isso demanda protagonismo do funcionário. “A maior parte das pessoas está acostumada a ter alguém dizendo qual vai ser seu futuro e para onde deve direcionar sua carreira”.
Para Luiza Almeida Xavier, gerente de gente e gestão da Suzano, a pandemia também colocou em evidência outros aspectos que pesam para as pessoas se sentirem felizes com suas carreiras dentro das empresas. “O modelo que funcionava era pautado em ascensões, maior cargo e remuneração – e com a pandemia veio a reflexão sobre valor do trabalho, bem-estar, tempo com a família. Hoje, como empresa, devemos levar isso em conta na hora de trabalhar a carreira de um funcionário”, diz.
A Suzano, ela conta, tem buscado fazer isso com programas de felicidade corporativa, um olhar atento para demandas individuais de momentos diferentes de carreira, uma nova avaliação de desempenho 360º (para focar mais na necessidade dos indivíduos e menos nos processos) e com práticas que visem “fazer as pessoas se sentirem desafiadas, mas sem o custo estressante de crescer”.