Como fazer os funcionários se sentirem parte da transformação digital
Em estudo com 500 diretores de empresas, 76% disseram que é o fator humano, não tecnológico, o principal entrave para uma transformação organizacional Por Fernanda Gonçalves — De São Paulo Há um consenso de que a pandemia acelerou a transformação digital nas empresas. Muitas adotaram processos nos últimos dois anos que sequer estavam previstos e tiveram que enfrentar a complexidade que é gerenciar essas mudanças. Incluir o uso de ferramentas tecnológicas na implementação de novos modelos de trabalho impacta diretamente a rotina organizacional e requer uma gestão de mudanças que olhe não só para a https://sindeprestem.com.br/wp-content/uploads/2020/10/internet-cyber-network-3563638-1.jpg mas também para as pessoas que farão uso dela. É o que aponta pesquisa realizada pela consultoria Olivia em parceria com a S4G Consulting, que ouviu 500 diretores de empresas no final de 2021 para entender como as mudanças vêm acontecendo nas companhias. Uma das principais descobertas foi que 20% das empresas adotaram processos de transformações tecnológicas nos últimos dois anos que não haviam sido cogitados antes da pandemia. E, quase 56% consideraram como 7 ou 8 (em uma escala de 0 a 10) o nível de complexidade que tiveram de enfrentar ao promover tais mudanças. Reynaldo Naves, sócio e managing partner da Olivia Brasil, afirma que a grande dificuldade em implementar transformações em empresas – sejam elas culturais, digitais, de estratégia de negócio, produtos ou processos – não reside em questões de ordem tecnológica, mas sim, humanas. “As https://sindeprestem.com.br/wp-content/uploads/2020/10/internet-cyber-network-3563638-1.jpgs alavancam mudanças culturais. Grande parte dos projetos de disrupção tecnológica bem-sucedidos não tratam somente do uso de um novo sistema, mas do engajamento e da comunicação de contexto para todos os envolvidos e os benefícios da nova forma de trabalho”, diz. O consultor ressalta que cada organização deve definir seu propósito na transformação, alinhar os objetivos com os líderes e tratar a mudança não somente como uma metodologia ou projeto, mas como um movimento cultural. “Não são as organizações que mudam, e sim, as pessoas”, destaca. No estudo, 76% das empresas dizem que o principal desafio na hora de mudar está na gestão de pessoas. Roberto Aylmer, psiquiatra e especialista em desenvolvimento humano, diz que existe uma explicação científica para a resistência a mudanças. “Do ponto de vista neurológico, o cérebro humano é programado para economizar energia e, portanto, não busca por mudanças, mas sim por estabilidade”, explica. Soma-se a isso o fato de que vivemos numa era em que muitas mudanças estão em curso. “De repente, surgem mais transformações dentro de um processo interno que as pessoas já estão acostumadas a executar. Muitas pessoas não sabem lidar com https://sindeprestem.com.br/wp-content/uploads/2020/10/internet-cyber-network-3563638-1.jpg e têm medo de errar ou até de perder o emprego.” “Quanto mais alto é o nível de confiança na empresa, mais fluido é o processo de transformação porque é preciso menos convencimento”. De acordo com Aylmer, a relação do indivíduo com a organização influencia a forma como ele lida com a mudança. “Quanto mais alto é o nível de confiança na empresa, mais fluido é o processo de transformação porque é preciso menos convencimento”. Ele afirma que quando o funcionário se sente protegido e amparado pela companhia, tende a ser mais engajado, comprometido, e o medo da mudança diminui porque a segurança psicológica é maior. “Assim, quando a empresa propõe algo novo, a pessoa não se sente ameaçada”, observa. O especialista defende que o ponto central da implementação de transformações tecnológicas nas companhias reside na gestão da cultura organizacional. “O primeiro passo é fazer uma pesquisa qualitativa para entender a realidade e os sentimentos das pessoas. A partir disso, é possível diagnosticar quais são os elementos que geram insegurança para então aumentar o grau de confiança e fortalecer um contrato psicológico entre os funcionários e organização”, aconselha. Naves, da consultoria Olivia, reforça que para as mudanças serem bem-sucedidas, é necessário identificar os gaps e a maneira como elas vão afetar a companhia, ter clareza sobre onde é preciso atuar e prever possíveis crises. “É preciso ter um propósito claro para que haja engajamento, a estratégia deve ser comunicada para toda a organização e as mudanças precisam trazer benefícios”, pontua. Além disso, ele acredita ser crucial contar com metodologias e ferramentas para medir em tempo real os efeitos da transformação e gerir o lado humano no processo. “A gestão da mudança deve incorporar a ciência de dados e a inteligência artificial para trazer mais precisão às ações de treinamento, engajamento e comunicação. No início deste ano, o CIEE -RS decidiu implementar uma transformação digital nas suas operações, mas se deparou com certa resistência dentro das equipes. Lucas Baldisserotto, CEO da instituição, conta que muitos funcionários pensaram que seriam demitidos e substituídos pela https://sindeprestem.com.br/wp-content/uploads/2020/10/internet-cyber-network-3563638-1.jpg. “Surgiu a necessidade de melhorar a nossa comunicação, mas não apenas isso. Entendemos que existiam percepções diferentes em relação à visão de futuro da organização e que precisávamos de um planejamento estratégico”, conta. Então, a companhia optou por buscar ajuda externa para fazer a gestão da mudança. “Ouvimos as dúvidas, questões e dores do time interno e implementamos com ajuda de uma consultoria metodologias e ferramentas para conduzir esse processo que ainda está em curso”, revela. Segundo ele, os resultados já são perceptíveis. “Tivemos um crescimento de mais de 20% em relação a 2021, o grau de ansiedade e medo das equipes tem diminuído bastante, e sentimos que o engajamento e o clima organizacional melhoraram. Além disso, os times têm trabalhado de forma mais integrada”, destaca. Outra empresa que embarcou numa jornada de transformação semelhante foi a Pfizer Brasil. A pandemia obrigou a corporação a responder prontamente às demandas do momento. “Desde o início da adoção de uma forma mais ágil de atuar, sabíamos que precisaríamos realizar transformações de forma estruturada, aprofundada e multifacetada”, explica Sheila Ceglio, diretora de people experience da companhia. Ela conta que foi realizado um forte trabalho com a liderança sênior da empresa para que fosse possível disseminar essa evolução na forma de atuar e pensar. “Esse passo foi fundamental para que as equipes e todas as pessoas pudessem entender os porquês e, principalmente, como as mudanças que desejávamos seriam realizadas”, diz. Ceglio acredita na importância das conversas entre lideranças e equipes ao implementar as transformações. “Quanto mais as pessoas são envolvidas, mais cresce a percepção de
O valor da responsabilidade social nas empresas familiares não é novidade; Leia o artigo
Por Jubran Coelho e Carolina Oliveira Equipes em todos os setores estão voltando a atenção para as metas de pessoas, planeta e lucro O compromisso de atuar de forma socialmente responsável não é novidade para as empresas familiares. No entanto, as questões relacionadas à sustentabilidade, risco climático, pobreza e incerteza contínua em muitas partes do mundo são agora preocupações mais importantes na agenda do que poderiam ter sido para as gerações anteriores. Essa é uma agenda abrangente que não pode ser ignorada e está sendo exacerbada pelos recentes eventos geopolíticos. Isso requer uma mentalidade estratégica muito mais ampla, com a tomada de decisões elevada ao nível de negócios. Operar de forma socialmente responsável gera valor de fato para o meio ambiente, cria empregos, contribui para a prosperidade da comunidade e agrega valor a longo prazo tanto para a família quanto para o negócio. Quando se trata de ESG (governança ambiental, social e corporativa, em inglês), muitas empresas familiares estão partindo de uma posição de força para elevar ainda mais compromissos sociais e ambientais. De propriedade privada ou pública, as empresas não têm mais escolha em termos de sustentabilidade de práticas operacionais, e as equipes de liderança sênior em todos os setores estão voltando a atenção para as metas de pessoas, planeta e lucro. As características orientadas por valores e capacidades únicas das empresas familiares não mudaram. Embora o propósito e os valores das empresas familiares muitas vezes as atraiam naturalmente para ações relacionadas à responsabilidade social, no passado muitas dessas ações não eram necessariamente conectadas sob um guarda-chuva estratégico coeso. Agora, uma abordagem mais inclusiva está se tornando cada vez mais necessária para conectar as ações ambientais e sociais da empresa, ajudar a garantir que metas tangíveis sejam estabelecidas e haver uma responsabilidade clara pelo impacto e pelos resultados que a empresa se propõe a alcançar. Cada vez mais, as empresas familiares estão adotando uma nova mentalidade de responsabilidade social em um esforço para obter percepções mais profundas sobre o que é mais importante para clientes, funcionários e outros interessados, e considerar como ações também podem ter impacto nos negócios. Trata-se de conectar os pontos para ver o quadro mais amplo e escolher onde concentrar recursos da família e do negócio. Não existe uma abordagem certa ou errada para desenvolver uma estratégia de responsabilidade social, e há muitos fatores a serem considerados dentro do negócio, bem como influências externas em rápida evolução que podem afetar as prioridades identificadas para ação. / SÃO, RESPECTIVAMENTE, SÓCIO-LÍDER DE PRIVATE ENTERPRISE DA KPMG NO BRASIL E NA AMÉRICA DO SUL; E SÓCIA-DIRETORA DE PRIVATE ENTERPRISE DA KPMG NO BRASIL https://www.estadao.com.br/economia/responsabilidade-fiscal-empresas-familiares-artigo/
As três principais tendências para treinamentos em 2023
Estudo analisa o que funcionários de 12,5 mil organizações no mundo querem estudar Por Jacilio Saraiva, Para o Valor Alinhar a oferta de cursos de acordo com a cultura da empresa; permitir que o funcionário aprenda no seu ritmo de produção e implementar uma estratégia para a entrega de conhecimento, considerando todos os expedientes de trabalho – presencial, híbrido ou 100% remoto. Essas são as três principais tendências de treinamento de equipes que as lideranças deverão seguir em 2023, de acordo com estudo da plataforma de ensino on-line Udemy. Como fazer os funcionários se sentirem parte da transformação digitalQuais habilidades um líder ganha ao trabalhar no exterior, segundo estudoPor que os treinamentos executivos precisam ser flexíveis? O trabalho, dirigido a companhias que desejam estruturar um plano de aprendizado eficiente, leva em conta a demanda de cursos por empregados de 12,5 mil organizações em todo o mundo e lista as habilidades mais procuradas pelos profissionais, em 2022. “Entre as habilidades de negócios mais buscadas, estão finanças e contabilidade, liderança e gestão, marketing e gerência de projetos”, detalha Raphael Spinelli, diretor regional da Udemy para a América Latina. Nessas áreas de interesse, as principais altas foram detectadas em treinamentos como gestão da experiência do cliente, com um aumento de 449% ante o ano passado; comunicação não verbal (268%) e comunicação para negócios (211%). Entre as competências técnicas, aparecem em destaque assuntos como computação em nuvem, ciência de dados, design e desenvolvimento. Foram registradas procuras elevadas por capacitações em databricks ou programas de extração de informações de grandes bases de dados (2.161%), design de sistemas (1.012%) e 5G (643%). “Há ainda as habilidades ‘pessoais’ mais requisitadas, como produtividade, gestão de tempo e idiomas.” Identificamos uma demanda muito alta dos alunos para aprender o inglês, visando posições globais e de liderança, analisa o executivo, além de temas ligados ao gerenciamento do estresse, como “consciência”, que escalou 825%; e “autoestima”, que subiu 105%. Diante dos dados do levantamento, a recomendação de Spinelli para as chefias é programar os treinamentos das equipes de acordo com uma cultura organizacional que acompanhe as mudanças tecnológicas e comportamentais no “pós-pandemia”. “Hoje, projetar experiências de aprendizado corporativo significa não apenas garantir que as habilidades ensinadas se relacionem com as estratégias das empresas, mas que considerem todas as formas de trabalhar. No presencial, no híbrido ou em home office.” https://valor.globo.com/carreira/noticia/2022/12/13/as-tres-principais-tendencias-para-treinamentos-em-2023.ghtml
Quais as competências específicas mais difíceis de serem encontradas nos candidatos?
57% dos tomadores de decisão dizem que é difícil encontrar candidatos com os conhecimentos técnicos necessárias, enquanto 52% dizem o mesmo sobre as habilidades comportamentais. Por Marta Cavallini, g1 Pesquisa do site de empregos Indeed mostra que a maioria das empresas está com dificuldades para encontrar profissionais com as competências específicas para os cargos que estão com vagas abertas. Em relação às hard skills (conhecimentos técnicos), 57% dos entrevistados citam ter problemas para achar candidatos com essas habilidades. Quando são abordadas as soft skills (habilidades comportamentais), 52% relatam dificuldade para encaixar as pessoas certas com essas competências para preencher determinadas funções. Além disso, a maioria prevê que a busca continuará difícil pelos próximos dois (59%) a cinco anos (57%). A pesquisa foi realizada com 504 tomadores de decisão brasileiros via painel online em novembro deste ano. 84% das empresas têm dificuldade para contratar profissionais, diz pesquisa Quando questionados sobre os conhecimentos técnicos mais difíceis de encontrar nos atuais candidatos, as principais respostas escolhidas pelos tomadores de decisão foram cibersegurança e metaverso. Já em relação habilidades comportamentais, a mais difícil foi resolução de conflitos. Veja abaixo. 5 hard skills mais difíceis de encontrar nos candidatos Cibersegurança e Metaverso: 46%Digital e TI: 43%Robótica: 42%Falar outros idiomas: 40%Desenvolvimento de Software e Codificação / Criptografia e Finanças : 37% 5 soft skills mais difíceis de encontrar nos candidatos Resolução de conflitos: 40%Proatividade: 35%Pensamento crítico e lógico: 35%Atenção aos detalhes: 34%Empatia: 32% Desafios na contratação Em geral, os resultados demonstram que as organizações estão enfrentando desafios para encontrar o candidato certo. Quando perguntados sobre a característica mais difícil de encontrar em um candidato, as hard skills ficaram em primeiro lugar, com 34% das respostas, e as soft skills em segundo, com 26%, seguidas por anos de experiência (24%) e diplomas, certificações e treinamentos (16%). A pesquisa também mostrou que os empregadores já observam algumas diferenças em comparação ao cenário de alguns anos atrás – 87% afirmam que atualmente procuram hard skills diferentes de 3 anos atrás, e 86% afirmam o mesmo para as soft skills. Muitas funções podem sofrer mudanças nos próximos anos, enquanto outras podem surgir nos próximos anos. Por isso, estar atento às exigências e às possibilidades profissionais é uma forma de estar à frente, tendo conhecimento do que as empresas pedem tanto em termos de hard quanto de soft kills, destaca Felipe Calbucci, diretor de vendas do Indeed no Brasil. “É importante que os candidatos estejam atentos e preparados para identificar o que as empresas buscam, além de investir em certificações e adquirir habilidades técnicas. Com isso, eles podem estar preparados para iniciar uma jornada profissional, ou até mesmo uma mudança de carreira”, diz. Calbucci ressalta que, na maioria das vezes, o que diferencia os candidatos com a mesma qualificação e conhecimento são as soft skills. “Então entender seus pontos fortes e fracos e focar em desenvolvê-los podem ajudar a se destacar”, aconselha. Para ele, a dificuldade enfrentada pelas empresas para encontrar pessoas qualificadas pode ser uma oportunidade para quem busca um novo emprego. “Isso mostra o quanto é valioso continuar investindo tempo e recursos aprendendo novas habilidades, não apenas técnicas, mas também as mais ligadas ao comportamento”, afirma Calbucci. https://g1.globo.com/trabalho-e-carreira/noticia/2022/12/14/quais-as-competencias-especificas-mais-dificeis-de-serem-encontradas-nos-candidatos.ghtml
15% dos jovens de 15 a 29 anos não estudam nem trabalham
Dificuldade de trabalho é relacionada com a renda familiar; veja os dados Parcela considerável da juventude continua fora do mercado de trabalho e sem frequentar a escola, de acordo com boletim divulgado pelo DIEESE e que tem como base dados da Pnad Contínua 2021, do IBGE. Esse fato é observado apesar da retomada das atividades econômicas. O estudo mostra que a dificuldade de inserção no mercado de trabalho é maior entre os jovens de renda mais baixa. Veja os dados apontados pelo Dieese. Maioria dos jovens estudava e/ou já estava no mercado de trabalho Ao longo da faixa de 15 a 29 anos de idade, a situação dos jovens muda significativamente na transição escola/mercado de trabalho. Entre aqueles de 15 a 18 anos, a maior parte frequenta a escola de ensino regular, principalmente o ensino médio. Depois, a situação predominante é a participação no mercado de trabalho, com uma ocupação efetiva ou à procura de uma. Jovens que não estudavam e não frequentavam a escola eram cerca de 12,7 milhões de pessoas (26% do total). Desses, parcela relevante estava em busca detrabalho (5,1 milhões, ou 10% do total). Segundo os dados de 2021, principalmente a partir dos 18 anos de idade, proporção relativamente estável de jovens não frequentava a escola, não estava trabalhando e não procurava trabalho. Na faixa de 15 a 29 anos, havia cerca de 7,6 milhões de jovens nessa condição (15% do total de jovens). Dificuldade de inserção é maior nas famílias de renda mais baixa Nas famílias de baixa renda, aquelas cujo rendimento domiciliar per capita era de no máximo meio salário mínimo, a proporção de jovens que conseguia conciliar a frequência à escola com o trabalho era bem pequena em 2021. Também era relativamente baixa a proporção daqueles que só trabalhavam ou estavam procurando trabalho, na comparação com a média total e os jovens de famílias de renda mais alta, como será visto em seguida. Considerando todos os jovens de baixa renda (cerca de 19,9 milhões), aproximadamente 24% (4,8 milhões) não frequentavam a escola, não trabalhavam e não estavam em busca de trabalho, sobretudo a partir dos 20 anos de idade. Essa proporção era praticamente a mesma daqueles que não frequentavam a escola, mas estavam trabalhando (23%). Destaca-se ainda o percentual de baixa renda que, embora não estivesse frequentando escola nem trabalhando, procurava trabalho (16%). Por outro lado, os jovens de famílias de alta renda encontravam menos dificuldade de inserção no mercado de trabalho. A maioria trabalhava em 2021 e parcela ínfima buscava trabalho. Vale notar que parte relevante (cerca de 23%) conseguia frequentar a escola e trabalhar ou realizar estágio de ensino superior. Já o percentual de jovens de alta renda que não frequentava escola, não trabalhava e não buscava trabalho era bem pequena, exceto entre aqueles com 18 ou 19 anos de idade. Os dados sugerem que essa parcela não estava frequentando ensino regular, que é a categoria pesquisada pelo IBGE, mas outros cursos, como os pré-vestibulares. Assim, ao contrário da juventude de baixa renda, que tem uma parcela relativamente estável, em termos percentuais, sem frequentar escola ou se inserir no mercado de trabalho a partir dos 20 anos de idade, entre os jovens de alta renda, boa parte consegue cursar o ensino superior e, simultaneamente, realizar estágios para o desenvolvimento profissional em ambiente de trabalho. Jovens de baixa renda deixam de estudar por ocupação doméstica Em relação aos jovens que não frequentavam escola nem tinham trabalho e também não buscavam ocupação, os principais motivos alegados para a não procura eram a necessidade de cuidar dos afazeres domésticos, do(s) filho(s) ou de outro(s) parente(s) (36%); problemas de saúde ou gravidez (14%); e o fato de estarem estudando (12%). No entanto, novamente, a diferença era bastante elevada a depender da renda. Entre os jovens de baixa renda, 40% afirmaram ter necessidade de cuidar dos afazeres domésticos, do(s) filho(s) ou de outro(s) parente(s). Vale destacar que essa tarefa, em geral, é realizada principalmente pelas mulheres, o que confere à questão não só recorte socioeconômico, mas também de gênero. Entre os jovens de alta renda, a principal resposta foi estarem estudando (55%), no caso, outros cursos e não ensino regular. Com base nesses dados, o estudo conclui que ampliar as redes públicas de creches e de cuidados de pessoas, oferecer bolsas de estudo, aprimorar os serviços de intermediação e qualificação de mão de obra são algumas políticas que poderiam contribuir para mudar essa situação do jovem de baixa renda. https://www.terra.com.br/economia/dinheiro-em-dia/15-dos-jovens-de-15-a-29-anos-nao-estudam-nem-trabalham,2d2e10e8c4973eb31e4b8ffbb1e41e08fkkisyz1.html