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Modelos flexíveis requerem que líderes confiem mais nos funcionários, e isso leva tempo, diz professora da NYU

Valor Econômico

Para Anna Tavis, da New York University, dois anos é pouco para romper com a antiga cultura de trabalho presencial

Por Barbara Bigarelli

Aprender a confiar nos funcionários, independentemente se trabalham em casa, no escritório ou de qualquer lugar, deveria ser a prioridade número um das lideranças daqui para frente, defende Anna Tavis, professora e diretora acadêmica de gestão de capital humano da New York University.

A acadêmica analisa que a pandemia finalmente provou que o trabalho remoto funciona e é produtivo para diversas funções e empresas. O problema é que a cultura corporativa presencial e as suposições que moveram as decisões da liderança por anos, sobre o jeito “certo” de trabalhar, não mudam tão rapidamente, tampouco em dois anos, e Tavis diz que é preciso agora combater vieses e também um “legado de medo”.

“Por décadas e décadas, os líderes aprenderam que se as pessoas não estivessem à sua frente, à vista, elas não estariam trabalhando. A covid-19 arruinou essa premissa. Agora, porém, com a possibilidade de retorno, há muita hesitação em torno do híbrido, vemos muita gente sendo chamada de volta porque líderes temem que a cultura se perca e outros estão ainda se perguntando se os funcionários são confiáveis para merecerem a flexibilidade”, avaliou em entrevista ao Valor.

Ela acredita que o modelo híbrido é o que vingará porque, por mais que líderes resistam em tomar decisões com fundamentos antigos de gestão, “o trem já saiu da estação e ele não passará a voltar cinco dias por semana”. Forçá-lo a se locomover sobre o mesmo trilho de antes é perder talentos, algo que a onda de demissões voluntárias já reflete, resume Tavis.

“Mesmo com hesitações e o assombro de vieses antigos, é hora de as lideranças experimentarem, na tentativa e erro, os tipos de modelos flexíveis mais ajustados à cultura de suas empresas e acompanhar como eles afetarão a colaboração, inovação, organização e experiência dos funcionários no trabalho.”

Em livro lançado no fim de março nos Estados Unidos, “Humans At Work” (sem tradução no Brasil), Tavis defende que essa relação agora precisa ser inteiramente redesenhada e a gestão de pessoas, reformada, para colocar os funcionários no centro do negócio.

Escrito em parceria com Stela Lupushor, fundadora da consultoria de estratégia organizacional, Reframe.Work, o livro propõe metodologias, ferramentas e cases recentes de empresas para que as lideranças repensem os 4 “Ws”: work (o que é trabalho), workplace (local de trabalho), worth (propósito das pessoas no trabalho) e workers (experiência dos funcionário). “As maiores questões não resolvidas com as quais empregadores e empregados devem lutar são profundamente humanas, extremamente relevantes e também urgentes: por que trabalhamos, onde, como e por qual tipo de trabalho vale a pena aparecer”, escrevem as autoras.

No prefácio do livro, Peter Cappelli, professor de administração de Wharton, alerta que nos últimos 10 anos, com a inserção de tecnologia no gerenciamento de pessoas, e o maior uso de dados nos negócios, as empresas estavam voltando a trabalhar sob uma teoria mais científica de gestão, que negligencia aspectos humanos e necessidades da força de trabalho e molda-a para otimizar o processo produtivo.

Com a covid-19, porém, perceberam o custo dessa escolha — precisando aumentar gastos para dar conta de uma força de trabalho estressada, com problemas de saúde mental e que está pedindo demissão voluntariamente. “Na história das teorias de gestão, sempre houve uma tensão entre perseguir os resultados, os números e a produtividade e, ao mesmo tempo, cuidar das pessoas. Mas a pandemia agora mostra que não colocar as pessoas no centro tem seu custo de ineficiência”, diz Tavis.

No livro, ela e Lupushor dedicam um capítulo para falar sobre empatia, mostrando as origens da palavra até a abordagem mais recente desse sentimento na tomada de decisão. “O debate entre quem acredita na empatia e quem a renega continua neste século. Conservadores alegam que a abordagem empática para resolver problemas é uma grave ameaça ao julgamento racional, à prosperidade econômica e ao crescimento”, escreveram. Mas Tavis acredita que a empatia é crucial no redesenho de trabalho das organizações. “Há toda uma definição de empatia que eu uso, que é um sentimento muito ativo e que não é apenas você sentir pena das pessoas ou se colocar no lugar delas, mas também tem a ver com a capacidade de fazer algo.”

E é por isso que hoje precisamos falar tanto de uma liderança empática, especialmente pós crise, defende. “É a empatia na liderança, no fim da contas, que direciona empresas que colocam os funcionários de fato no centro do negócio”.

Também é a empatia, afirma Tavis, que diferencia empresas que, apesar de bem-sucedidas no mercado, não têm uma boa reputação em termos de gerenciar pessoas. “A Amazon, definitivamente, tem tudo a ver com automação, eficiência, tecnologia e as pessoas estão como uma espécie de apêndice ao modelo de negócios, certo? E aí as taxas de rotatividade nos armazéns beiram a 150%. Mas, tudo bem, porque eles acreditam que podem ir ao mercado e contratar novas pessoas. Já a Microsoft é o extremo oposto em termos de cultura. E mostro no livro como a empresa vem se tornando muito mais empática após a liderança do Satya Nadella [CEO], que levou o foco para o funcionário.”

Tavis diz que não contrasta esses modelos para dizer quem está certo ou errado, mas, sim, para refletir que as empresas são como indivíduos: dependem de seus líderes, de sua história e o quanto desse componente humano têm ou investem.

“No fim, Amazon e Microsoft são companhias extremamente bem-sucedidas no mercado, mas elas competem diretamente uma com a outra sendo gerenciadas de uma forma totalmente distinta”. Na entrevista, porém, Tavis cita a conquista recente de trabalhadores da Amazon para criar o primeiro sindicato da história da empresa. “Um resultado direto da forma como eles sempre trataram funcionários”, critica.

Ao sugerir que as empresas repensem os 4 “Ws” pós pandemia, Tavis quer também levá-las a refletir se a eficiência, produtividade e o crescimento continuam sendo o objetivo final e principal medida do sucesso da organização. “Agora, temos acesso a tecnologias que podem ajudar a tornar a experiência com o funcionário muito mais amigável, flexível e personalizada”.

https://valor.globo.com/carreira/noticia/2022/05/23/modelos-flexiveis-requerem-confianca-e-isso-leva-tempo.ghtml